‘Ik zie meteen of mijn medewerkers er een potje van maken. Dan doe ik het zelf wel weer. Mijn probleem is alleen dat ik zo alles zelf blijf doen.’

Aan het woord is Mark. Hij is eigenaar van een middelgroot bedrijf en leidt een team van hoogopgeleide professionals. Toch groeit het werk hem boven het hoofd. Hij heeft het sterke vermoeden dat het iets met zijn stijl van leidinggeven te maken heeft.

Na een kort gesprekje blijkt de taal van Mark bol te staan van oordelen. Hij weet van zichzelf dat hij anderen snel ‘dom’ of ‘traag’ vindt en dat hij dat oordeel lastig voor zich kan houden. En vervolgens trekt hij het werk weer naar zich toe. Zijn wens meer werk te delegeren komt zo niet van de grond. Ook merkt hij dat de relatie met zijn teamleden onder druk staat. Zijn teamleden delen niet alle informatie met hem en zijn niet transparant over dingen die misgaan.

Als je leidinggeeft is het nodig dat je snel beslissingen neemt en snel een oordeel vormt. Aan de andere kant heeft snel oordelen ook een risico in zich. Je kunt het immers mis hebben …

Als je oordeelt kun je te maken krijgen met de volgende valkuilen:

  1. Je baseert je acties op onvolledige informatie. Op het moment dat je een oordeelt velt, stop je met waarnemen waardoor je informatie mist en daar niet naar kunt handelen. Of zoals Jan Bommerez treffend zegt in het boek “Flow en de kunst van het zaken doen”: ‘Zodra je oordeelt ga je uit verbinding. Je kunt dan niet meer helder waarnemen wat er is. Je begint te projecteren en te interpreteren. Je conclusies zullen dus niet kloppen en dus zal ook je actie niet optimaal zijn’.
  2. Je creëert onbewust een sfeer van onveiligheid. Als je snel of hard oordeelt over iets of iemand en dat uitspreekt, creëer je onbewust een sfeer van onveiligheid. Dit nodigt een ander niet uit om informatie met jou te delen en al helemaal niet over een fout of misser. Zo ontstaat een cultuur waarin je team niet open communiceert en niet leert van hun fouten.
  3. Je onuitgesproken oordeel zit een echte dialoog in de weg. Ook als je in gedachten een oordeel velt over iets of iemand, is dat voelbaar voor de ander. Er zit dan minder ontspanning in het gesprek, iemand weet intuïtief precies dat de ander niet echt met een open houding luistert. Hierdoor zal de ander jou ook minder informatie geven.

Snel oordelen is dus noodzakelijk, maar als leidinggevende is het van groot belang om wijs te oordelen.

Hoe dat je dat in de praktijk?

  1. Leer jezelf aan je oordeel uit te stellen en te toetsen. Wanneer er een oordeel in je hoofd op komt, stel dan altijd nog een open vraag aan de ander. Ook kun je benoemen wat er in je opkomt en de ander vragen daarop te reageren. Klopt het wat ik denk?
  2. Bestudeer je eigen oordelen eens een tijdje. Waar oordeel je over? Wanneer doe je dat? Als je moe bent of gehaast? Zit er een patroon in je oordelen? Hoe helpt dit patroon je in het bereiken van je doelen?
  3. Heb je eenmaal een oordeel geveld over iets of iemand, onderwerp je oordeel dan aan een kritische inhoudelijk inspectie. Dit kun je handig doen met de vier vragen van Byron Katie:

1. Is dit waar wat ik hierover vind?
2. Kan ik absoluut zeker weten dat het waar is?
3. Hoe reageer ik als ik dit denk?
4. Hoe zou het zijn als ik deze gedachte niet had?

Op deze manier wordt je steeds bewuster van je oordeel en het effect daarvan. Dit helpt je om je geest zolang mogelijk open te houden en te komen tot goed afgewogen beslissingen.

 

 

Heb je ook twijfels over de effecten van jouw leiderschapsstijl op de prestaties van je team? Of wil je überhaupt wel eens weten hoe je overkomt als leidinggevende? Als trainer in informeel leiderschap help ik je graag. Iedere maand maak ik tijd om drie lezers te helpen in een gratis telefonisch adviesgesprek van 30 minuten. Je kunt je hier aanmelden voor dit gesprek. Dit gesprek is uiteraard kosteloos en vrijblijvend.